网站商业计划书七篇

网站商业计划书七篇

【创业计划书】导语，你所阅读的这篇文章有14983文字共七篇，由苗文天专心校正发布！欢迎大家一起阅览！

网站商业计划书 篇一

大学生旅游网定位于建立大学生电子商务旅游网站,代替旅行社成为担负收集信息、传递信息、综合利用信息来组合旅游产品、并直接向大学生旅游消费者推介和销售旅游服务的网上中介,同时又担负着向旅游产品供应企业及时反馈旅游市场需求的功能.为大学生这个活跃的人群获得更方便贴心的出游计划和机会,并且为可爱的大学生活添入更加新鲜快乐的元素.

网站发展步骤如下:

1、网站的前1-2年,我们考虑到自身在资金和经验上的不足,网站会停留在初级阶段,不会扩大规模,主要针对宁波本地的高等学校的在校大学生人群.最大的关注点在于做好网站的推广,完善网站的日常运作机制,提升在市场中的知名度和口碑,有一定数量的日点击率.这段时间对网站来说只是逐渐填补前期的资金缺口.

2、网站第3-5年,在作为一个网站,我们已经开始走上轨道,且在市场中已有一定的影响l力的前提下,我们开始致力于争取更多的网络在线服务.建立庞大的数据库提供在线订票、团购等业务,进一步扩大市场影响力.我们期待在这一年里,网站可以开始初步盈利.

3、网站成立5年以后,我网站对宁波的高等学院市场已经完全熟悉且近乎完善.网站开始尝试把范围拓展.建立全国联网的旅游景点和大学生旅游一体化.网站的主要精力放在业务拓展方面.前几年积累下来的资金主要用于此阶段的再投资.

以上是网站的近五年规划,网站的长期发展道路是逐步把网站的影响和作用扩大到整个中国的高等学校,伴随着网站的不断扩大我们会进一步完善网站的管理机制和运营.

网站商业计划书 篇二

1、项目概况（1P）

简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、金额及用途.

2、战略定位（1P）

用简单的语言描述xxx的战略定位（我们做什么,不做什么）和愿景（我们未来会是什么）;这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到"画龙点睛"的作用,看不清项目未来的走向是什么?毫无疑问,战略是随着外部环境动态调整的,但是大的主线创始人肯定要想清楚.用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是,"试错和快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变".退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚.

薯片理论

关于项目定位的选择,我发现了一个有意思的现象（暂且叫做"薯片理论"）,理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助.

个人观察发现,在某一个产业（领域）发展早期,首先是出现横向的分工,而纵向分工尚不明显,这是最初的"横向重度垂直"的创业机会,此时的市场格局是万马齐奔、"大市场、小作坊".而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个"片层"内的范围经济效应（横向扩张）,同时,出于效率进化的需要,产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个"片层"内的专业供应商.此时的市场格局是同一个"片层"内已经出现规模较大企业,而最终的纵向一体化尚未开始,这是产业内第二波纵向"纵向重度垂直"的机会,近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现.而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同,部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展,例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例.

引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化.用科斯的理论解释则是:用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的,交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写的<>一文）.显然,当市场存在公有云服务的选择时,把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率.就效率而言,通常存在这样的规律,资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如"私有云"（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率,而"私有云"又不如"公有云"（资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率.

产业演进的终极状态通常是,整个社会的要素在同一个"片层"内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率的"公有云"服务,而整个产业就如同一串被串起来的薯片,其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化,而他们一般通过并购来实现,这也是留给创业者的机会.

在今天的互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在的"薯片"机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者"私有云"状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的"薯片"的机会.

顺便说一句,很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维的角度来看,比较一下两种模式的管理成本和契约成本,尤其是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破"规模—质量—成本"的铁三角.

关于"重度垂直"的定位,将另撰文<>进行.

3、市场（1—3P）

对项目所处的行业细分市场情况进行:市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点.这部分内容的非常重要,也是整个项目的逻辑起点.在对需求进行时,要着重从目前未被满足的痛点需求出发,目标市场及目标客户的核心需求.这部分内容的构成了"干柴烈火"投资逻辑的"干柴".创业者在这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准,以图文并茂的方式进行展示.值得注意的是,要注意区分找到的需求属于"Must have（雪中送炭）"的需求还是"Nice to have（锦上添花）"的需求,经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化,或者找到的只是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径.因此,在需求时,建议参考九轩资本提出的"普遍、显性、刚需、高频"的"八字诀".

周鸿祎提到要有"用户思维,而不是客户思维",其实就是这个意思.如何将用户对"工具"的使用延伸至高频的使用场景,把"yi夜情"的"客户"变成有"长情"的"用户",从而实现流量变现才是关键.否则,客户只是客户,想着羊毛出在猪身上,舍弃了羊毛却不知道猪在哪里,很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题,如智能家居产品、手电筒APP,名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等.因此,产品八字诀的前三点是客户思维,最后一点是用户思维.

从刚需和痛点出发的需求才不是"伪需求",从伪需求出发的创业都是耍流氓.好的产品不仅应该解决用户的"痛点",更应该达成用户的"爽点".

这部分论述要达到的目的是要说明"跑道足够长"、"干柴有很多".

4、服务及产品（1—2P）

这部分内容要说明:我们提供的产品及服务（形态）是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?

根据我个人的总结,严格意义上的"产品"和"服务"是不同的,虽然实际中产品和服务很难严格区分开,并且在实际形态中二者往往是混合在一起的,但在战略思考层面进行区分非常有必要,因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的,从而也决定了项目最终能够做多大规模.

严格意义上的"产品"具有如下几个特点:1）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）;2）可异地交付;3）可大规模复制;严格意义上的"服务"则具有以下几个特点:1）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）;2）属地化交付;3）高度依赖人,复制性差.

按照以上定义,从交付环节的意义上（注意是交付环节）可以把产品和服务形态概括为以下五种形态（如下图）.在现实中,大部分2B的项目都处于下面两个象限,更偏服务属性,因此也更加难以标准化和规模化.由于服务的交付过程比较依赖人,因此这类项目通常很难摆脱"规模—质量—成本"这个"铁三角"的束缚,从而难以做大规模,而整个行业也容易呈现出"大市场、小作坊"的格局.

现实中,大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置.按照以上方"产品"和"服务",可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同）,从而了解项目的可规模化的程度.值得说明的是,这种方法可以作为一个战略思考工具,在具体写PPT时其实并不需要如此"理论化"地进行区分.

重点在于,我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?不是所有的创新都有价值,或者准确地说,不是所有的创新都有市场价值.如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀）,从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点（推荐参阅<>）,那么即便面对一堆"干柴",你的产品可能也不是那把"烈火".

这部分论述要达到的目的是要说明"产品足够尖叫"、"烈火很烈".

5、商业模式（1—2P）

这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?

前面谈到,一切商业模式的本质是利润=收入—成本.所以,商业模式要考虑的问题是,项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的.

由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下的产品有足够的"替代性拐点",必须是个"金钩子".

互联网本身没有创造任何新的东西,互联网的本质是改变了世界"连接"的方式.借用一个经济学的术语来说则是,由于借助互联网的连接,交易成本被大大降低了,原来本无法发生的交易现在可以发生了,简单来说,互联网释放了更多的可能性,这便是互联网带给我们的信息红利.

互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?通常,大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是"工具属性",即通过这个钩子吸引大量的用户,然后通过各种法子留住用户,最后拼的是转化率.

就成本结构而言,不同产品的属性决定了不同的边际成本.切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同,决定了其在用户流量聚集方面是个"大漏斗"、"中漏斗"还是"小漏斗".对于互联网产品来说,如果其自身的产品特性能够越过用户的"替代性拐点"而持续地黏住用户,并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信）,那么这个产品就有机会打造一个"大漏斗",从长期来看,就越容易形成内源性（或自源性）流量,其成本结构中,每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低,那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高.相反,一个项目如果一直需要外源性流量支撑,除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力,否则你看不到这个项目存在的理由在哪里.通俗一点讲,用户流量就像河道里的水,哪条河道的河床低,水就往哪儿流.

就收入结构而言,互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种:CPC（按点击付费）、CPM（按千次展示付费）、CPA（按下载付费）、CPT（按时间付费）、CPS（按交易佣金付费）.很多情况下,这几种收费模式可以并行组合.但大体上讲,越是能够做成"大漏斗"的平台,越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在,如果只能做成"中漏斗"或者相对"小漏斗",则最好是能够形成交易闭环,按照CPS方式付费.

同一个项目,其成本结构和收入结构放在时间序列上来看,就构成了其长期盈利性表现.只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构,同时也决定了后续盈利模式的选择空间.

就我个人理解来说,MGC（Machine Generated Content）的本质是工具属性,人机互动,如万年历;UGC（UserGenerated Content）的本质是社交属性,人人互动,如社区,PGC（Professionally Generated Content）的本质是媒体属性,人专互动,如自媒体.无论MGC,UGC还是PGC都是钩用户的手段,不同的是,如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键.

对于互联网APP项目而言,如果切入点是工具属性,通常这类项目需要闯过两道关:第一道关是,如何通过MGC、UGC或PGC（或其组合）来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是,如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现（建议参阅我之前写的一篇文章<>）.

对于切入点直接是交易属性（电商）而言,前期肯定是依靠外源性流量,而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力,从而逐渐形成口碑和品牌,从而过渡到内源性流量.如果一个电商网站永远依靠外源性流程,肯定是有问题的.

既然互联网的本质是连接,那么考验一个平台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键.对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言,其商业模式的本质就是"获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率"这五个参数的函数.从长远来看,如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个"大开口"的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本.所以说,商业模式最简单的理解就是:利润=收入（R1,R2,R3）—成本（C1,C2,C3）.只不过对于互联网领域来说,这个公式要在一个相当长期的视角来考察,也就是说,你的项目现在可以不赚钱,但不可能永远不赚钱.创业者要想清楚并向投资人传递的是,为什么未来能够赚钱,并且能够赚大钱.

一句话,商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱,以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式.

6、竞争（1—2P）

如果说以上的根据常识和逻辑就可以得出结论的话,那么本部分的则取决于我们的视野（"常识、逻辑、视野"这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学）.

如果一个创业者,连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来,那么我也只能呵呵了.对于竞争对手的,应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行.打个通俗的比方,在同一条街上,卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手,其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手.当然,在项目发展早期,可以只选择那些最直接的竞争对手进行.

在思考竞争格局时,需要"站在未来看现在",有些眼前不是你的直接竞争对手,但是随着项目的进展,过于垂直且"插桩"不够深的项目,在后期可能会遭遇大平台的横向狙击,从而遭受”垂直陷阱死”,比如有些拼车或者代驾项目,由于"插桩"比较浅,当滴滴快的推出拼车或代驾业务时,如果项目本身还没有"上岛"或者"上岸",很容易半路上被

拍死在海里.关于这一点,推荐大家参阅我之前写的一篇文章<>中关于”垂直陷阱死”部分的阐述.

竞争对手时,最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手,以本项目的关键成功因素作为比较维度,针对本项目与潜在竞争对手进行对比,比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、情况等方面进行比较.

值得说明的是,项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势. 这部分内容重在说明"烈火"为什么烈.

7、营销推广（1—2P）

这部分重点阐述xxx已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?

酒香也怕巷子深,除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外,大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的,即便是融到了大笔资金,优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要.

这部分内容重在说明为什么"星星之火可以燎原".

8、核心团队（1—2P）

简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域,除了核心创始人之外,最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员.重点强调团队成员的从业经验,团队的互补性和完整性.

9、运营现状（1—2P）

本部分需要介绍xxx现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标.

这一部分所提供的数据,实际上是反映xxx目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况.投资人会根据这部分数据"管中窥豹"、"以小看大".

创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露.

10、发展规划（1—2P）

本部分需要在假设到位的情况下（特别注意此假设）,xxx未来3至5年的发展规划,以图表的形式直观说明xxx在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划.

对于A轮以后的项目,最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向.财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型,其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等.财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格,也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表.通过跨表格的引用,这些表格通常形成了一个"连通器"式的整体.

投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性,从而判断项目引入之后的理论增长情况.

当然,模型永远是模型,没有一个投资人会完全根据模型来做决定,但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将"拍一次脑袋"的分解为"多拍几次脑袋",从而提高决策效率.同时,通过财务预测模型,创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素.

11、金额及用途（1P）

充分说明以上各部分内容后,并且能够让投资人有满意的认可之后,基本上说明"我什么都不缺只缺钱了",那么在本部分需要向投资人表明你的计划.具体包括两个重要内容,第一是本轮金额是多少,最好说明币或者美元,如果优先接受美元但不排除币,可以在美元之后的括号中注明"或等值币".第二,需要重点说明本轮的具体用途,最好能够细化到具体项目.这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案,需要充分体现创业者的战略规划能力,同时也需要体现创业花钱的能力.

网站商业计划书 篇三

1 合同签订:在双方达成共识并且确认合作意向后,总部会与意向运营商签订运营合同,以书面化的材料确定双方的权利与义务;

2 交纳权益金费用:3000元,获得授权及独家运营资格,费用包括网站使用费、网站升级费、网站维护费等(在代理期间不会追加任何费用).若是需要总部配置办公用的笔记本电脑,则需要支付共4200元.(注意:此笔记本是xxx自主开发的产品,作为对运营商的扶持政策之一,以成本价格提供给运营商)

3 开通网站:总部在确定运营商签订合同和款项后,会为运营商开通其地区的网络平台,同时,市场部会为运营商进行技术操作和运营方面的具体培训,保障运营商能够自行开展业务(详情电话沟通);

4 业务开展:总部对运营商当地市场进行并协助运营商确定针对当地的盈利点,并协助开展相关业务.

网站商业计划书 篇四

第一章:摘要

第二章:xxx介绍

一、宗旨(任务)

二、xxx简介

三、xxx战略

1.产品及服务A:

2.产品及服务B,等等:

3.客户合同的开发、培训及咨询等业务:

四、技术

1、专利技术:

2、相关技术的使用情况(技术间的关系):

五、价值评估

六xxx管理

1.管理队伍状况

2.外部支持:

3.董事会:

七、组织、协作及对外关系:

八、知识产权策略

九、场地与设施

十、风险

第三章:市场

一、市场介绍

二、目标市场

三、顾客的购买准则

四、销售策略

五、市场渗透和销售量

第四章,竞争性

一、竞争者

二、竞争策略或消除壁垒

1.竞争者[A,B等]

第五章;产品与服务

一、产品品种规划

二、研究与开发

三、未来产品和服务规划

四、生产与储运

五、包装

六、实施阶段

七、服务与支持

网站商业计划书 篇五

日期: xx年x月x日

目录

一、市场

二、项目概述

三、区域物流分配中心及人员配备

四、预计财务状况

五、校园市场运行

六、可行性

一、市场

近年来,电子商务等行业飞速扩容,带动了我国快递业快速发展,业务量年均增长速度达到20%以上,快递业已经成为我国发展前景广阔的朝阳产业.不过,与日俱增的快递业务带来的是更多的快递服务质量.

现在国内几大快递xxx拥有强大的干支线运输能力,但末端派送体系却是行业一直没有解决的问题,快递的基本功能之一就是提供快件"门到门"的服务,正是这一派件方式引起了上述诸多的问题,快递送到家无人签收,放小区保安那里经常被拒,此外不少顾客面临着个人隐私、安全等问题.于是快件自提就被自然催生出来,成为了快递企业解决"最后1公里"发力关键点.宝盒试图联合多家快递,搭建城市配送公共平台.

二、项目概述

"宝盒自助快递系统"工作原理其实很简单.快递人员只需录入自己和收件人的手机号码、扫描快件条码,就能自助将快件放入尺寸不同、类似超市自动寄包柜的"宝盒"中."宝盒"的门一关闭,基于物联网技术的系统便会发通知收件人下楼收件.自助取件时,收件人仅需输入收到的中的验证码及等信息即可.经宝盒测算,如此一来末端快递派送效率可提高6倍以上.

通过宝盒派送的快递流程也和往常大致相同.快递人员每日在指定地点派件,到了指定时间若还没有人前来领取,快递员便将物品存入宝盒中,并告知客户.在宝盒出现故障无法发出时,"宝盒"的液晶屏上显示有客服电话,可以通过客服核实后取到快件.同时,若想叫快递,可以在机器附近的传达室索要快递密封袋,自行封好,把快递费夹在面单里,投递到机器下方的投递口即可.

目前,宝盒自助快递系统主要面向各大高校以及社区投放.平均寄送每件快递,快递xxx会向消费者收取7元以上的费用,宝盒会向快递xxx收取1.5元的运送费用.降低看快递xxx因支付快递员薪酬而支出的成本,同时加快了最后一公里的配送效率.而对于消费者而言,不用再担心无法及时收到快递,门卫拒收亦或是快递员服务态度不好等困扰已久的问题.

三、 区域物流分配中心及人员配备

通过一定的市场调查可知大学平均每天的快递数量在600件左右.因此这一分块区域的物流中心的面积在30至35平方米,为降低成本可以在的居民区租赁一间面积相当的住宅作为快递周转单号录入的仓库.根据市场调查此类房源目前的月租金约为1700元.

平均每个快递周转站需要四名员工,其中一名快递分拣员,日薪60元,快递单号的录入员,负责扫描录入每件快递单号,并对物品进行编号,方便同学取件.日薪60元.以每日600件快递为例工作时长不超过2小时.另外两人为快递员,负责每日将物件送至指定地点,并将没有及时取走的快递件存放入"宝盒"寄存箱.日薪75元.工作时长不超过2.5小时.两人轮班.同样,为了降低企业的成本,由于在学校周边的特殊优势,所有人员都将以校园为主.

四、 预计财务状况

目前在校园中主要的快递xxx为"四通一达",此外还有一些新兴快递xxx.首先与各小型快递快递xxx寻求合作,进行试水性合作.力求获取一半的"最后一公里"投递业务量.同时,力求能够获得每个快递xxx在物品无法及时被领取后能够被放入宝盒寄存箱中的授权允诺.此后,根据与各xxx合作实践的经验调整宝盒的经营策略,并与各主流快递xxx间寻求合作,获取更大的客户量.以此来保证宝盒在校园投放的盈利可能.在试水阶段的前两周,不向各快递xxx收取任何费用,以市场的实际反映向各xxx证明宝盒的产品的市场需求量和吸引力.

每个宝盒寄存箱成本2万元 容量80件 维护费用5000元/年/只.因此第一期计划将在上海理工大学计划投放宝盒寄存箱4个宝盒箱成本总计 8万,维护费用 4.5万,每月快递收入27000,人工支出5850,房租1800（含日常开支）月末盈余19350.在平稳发展的态势下,预计7个月后可以开始进入盈利阶段.

五、 校园市场运行

学生会是学生和学校之间的桥梁,因此要打入学生市场首先宝盒选择与学生会沟通.通过学生会向学校和学生之间传达这一新型便捷的快递渠道.同时以赞助校园活动等方式扩大宝盒在校园中的知名度,以学生会为媒介,接触到学生和学校领导,从而成功的在校园中试点这一项目.

在另一方面,可以与学校的勤助部门接触.勤助是学校与学生间相互交流接触的一个很好的平台.宝盒xxx在为勤助提供项目的同时,也为自己做了免费的,不仅扩大了在学生中的影响力也能够多接触学生群体,了解学生这一庞大的客户群体对于快递行业的建议和需求帮助xxx改善 进步 制定更好的发展方向.于此同时也使得xxx的人员有了一定的固定性,在一定程度上降低了xxx的用人风险.

六、 可行性

目前,宝盒的运营模式在社区已经得到了初步的认可.鉴于现在学校的快递的现状.正是一个非常好的切入学生市场的机会.首先,学校内经常发生快递员骑车撞到学生的事件,但是没有一个办法解决这样的问题.学校的各个领导和各位同学急需一种新的快递方式改变这一现状.此外,由于校园这个特殊的地点,学生每天大量的快递集中铺摊在地上,还是上个世纪八十年代的派送方法,给人以脏乱差的感觉.这种现状急需扭转.宝盒便可以借此机会进入.

另外,学校有很多学生需要,学生群体是一个较为廉价的劳动力,也可以借此机会,进入学校.达到双赢的局面.何乐而不为呢.

网站商业计划书 篇六

商业计划书（bp,business plan ）应该要怎么写,恐怕是最常被创业者问起的问题了.由于大部分的投资人是透过阅读商业计画书来决定是否约见创业团队,以及在约见之前先做点功课有个初步的认识,所以商业计画书的好坏,具有相当程度的重要性.

然而,商业计画书并不是交给投资人的作业,它是帮助创业者把事情想清楚的工具,哪怕你是自己掏钱创业而不需要投资人,笔者都会鼓励你把想法写出来成为计画.灵光乍现的创业点子,会在撰写商业计画书的过程中逐渐明白,究竟是不是个不切实际的想法.

藉由周密的商业计画书撰写反覆的检视自己的想法,这才是撰写商业计画书的最原始目的.创业毕竟风险很高,透过计画书来思考是否有遗漏的地方,了解自己的长处与弱项,以及在弱项处是否准备好因应方式,这些都可以确保创业风险的降低.

笔者经常被问到商业计画书应该以word还是以power point 撰写.事实上,商业计画书应该以word撰写,这份主要给自己看.

然后从其中精鍊出主要论点进行power point 的制作,这份用于接触投资人.之后,如果遇到意愿很高的投资者时,word文件才可能给到对方.

◎目的是引起见面的念头 笔者看过最精彩的商业计画书就是以word撰写,高达95页.钜细靡遗的从用户需求出发,经营模式与目标,产品竞争力,推广方法,品牌 经营,软件硬件核心技术,服务与内容管理体系,人员配置组织架构与招聘计画,财务计划与说明等,令人叹为观止.

然而,拿这么厚的一本商业计画书给投资人有用吗?没有.对于初次接触的创业计画来说,大部分情况下投资人根本没时间细看.

这就是为何需要准备一个power point 版本的原因.word版本是帮助你想清楚,而power point 是逼你在20个幻灯片页面中把商业模式说清楚.

投资人普遍相信,好的商业模式是简单到可以用几张power point 就说清楚的.如果你很放心这个投资人不会外泄你的商业点子,你可以同时寄上两个版本,前者证明你想清楚了,而后者证明你的模式确实够简单.

这至少可以帮助你有机会见上投资人一面. 重点来了.

递交商业计画书给投资人的目的是为了见上一面,因此内容必须能引起见面的念头.从这个层面上说,商业计画书既重要也不重要.

重要的原因是好的内容可以帮你赢得见面机会;不重要的原因是,不需要送上商业计画书也一样有办法可以见到投资人. ◎商业计画书的重点 投资人并非高高在上,而是因为时间很有限,没法每个创业者都见上一面.

投资人喜欢在商业计画书当中看到有经验的团队,有新颖的商业模式,以及你对即将进入的市场有充分的了解,对于成功的关键点有无把握,知道自己要这笔钱打算拿来干嘛,以及何时能营利. 笔者看过最简单的商业计画书只有word一页,当然没法完整交代上述内容.

由于是朋友介绍,投资人勉强约见对方,一小时谈下来只证明对方真的没想清楚,这种情况倒还不如不见来得好.以商业计画书的厚度来决定是否与创业者见面,看来是有一定程度可靠性的.

如果是互联网的创业计画,最好还能加上一个demo site 会更容易说明些.因为很多用户行为以及模式性的东西,谈概念说不清楚.

如果有个初步的网站或者程式（例如游戏）可以体验一下,说服力更强.如果这个网站已经证明他具有高速成长的成绩,那更好.

天底下没有「成功的创业计划书」,只有「成功的创业」.写95页不代表创业会成功,但至少证明你很专注在自己的事业,并且把投资人的钱当一回事看待.

如果创业计划书寄出以后石沉大海也请原谅投资人,因为你自以为创新的点子可能他之前已经看过 65536次了.

网站商业计划书 篇七

一、企业概况

主要经营范围:各类包装食品和饮料

包装食品:方便面,廉价包装食品和部分高档进口食品

饮料类:碳酸饮料和各种速溶饮料（咖啡,麦片,奶茶类）

生活用品:牙膏,洗发露,小精品,化妆品（低端价格的化妆必用品和bb霜）

文具:主要是晨光真彩品牌的文具和部分日本的文具（为对文具比较挑剔的家准备的）

二、市场评估

1.目标顾客描述:在校大学生

2.竞争对手:校外超市和学校内超市

3.竞争对手的主要优势:产品数量较多,学校支持,发展历史久,资金充裕,拥有固定的客源,可以提所给顾客选择购物,货源

4.竞争对手的主要劣势:产品模式固定,租金高昂,商品单价贵,员工成本高,无法货到送门,产品自由度低

5.本企业相对于竞争对手的主要优势:发展初期可以选择不同的经营模式,成本低,可以货到送门,产品选择度高,营销模式丰富

6.本企业相对于竞争对手的主要劣势:货源不充足,经营许可的隐患,前期资本不足,人力管理存在隐患.

三、市场销售计划

1.产品:同一

2.价格:具体待定

3.促销方式:

（1）会员制度:给每一个订购本企业的产品的用户登记会员,会员绑定积分制度,通过购买商品获得积分,可以通过积分兑换优惠,代金券,套餐购买资格和本企业订制的印有本xxx商标和的小商品.

（2）套餐制度:对一些特殊日子,和有共性的商品附加特殊的意义,并通过捆-绑套餐购买让买家获得优惠,而企业通过套餐贩卖让卖家购买额外的商品,获得更多的利润,比如七夕节推出情侣套餐（玫瑰,巧克力和情侣项链的捆-绑销售）,并且推出有一定优惠的会员购买权限套餐.

（3）节日制度:在节日推出部分商品优惠和部分商品秒杀免费和抽奖活动来获得客源.

（4）会员VIP服务:选择部分忠实顾客和消费金额高的用户绑定VIP,给他们特别优惠的购买资格.

四、企业组织结构

企业将登记成:合伙企业

拟议的企业名称:

企业的员工:

配送员:小时工5元/小时（这个可以商榷）另外有推销提成.

企业将获得的营业执照

五、其他经营费用

费:通过和xx合作（费用待定）

传单费（费用待定）

淘宝店铺租金（费用待定）

学校投资费（费用待定）

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